央企應(yīng)當(dāng)用全球化視野和戰(zhàn)略思維，占領(lǐng)全球資源配置的制高點(diǎn)，并以此去解決跨國(guó)并購(gòu)中遇到的各種問(wèn)題

企業(yè)并購(gòu)是長(zhǎng)盛不衰的話(huà)題。自上世紀(jì)末中國(guó)政府正式提出“走出去”戰(zhàn)略以來(lái)，十余年間中央企業(yè)在中國(guó)海外并購(gòu)市場(chǎng)上一直扮演著中堅(jiān)力量。

中央企業(yè)海外并購(gòu)總體上保持穩(wěn)中求進(jìn)的趨勢(shì)。2010年下半年和2011年下半年經(jīng)歷了兩次趨冷之后，2012年上半年憑借中石化、中海油和中國(guó)五礦4筆共計(jì)超過(guò)100億美元的海外并購(gòu)再創(chuàng)新高。然而，金融危機(jī)爆發(fā)以來(lái)，在洶涌不止的海外并購(gòu)風(fēng)暴中，一些中央企業(yè)暴露出了過(guò)度投資、缺乏監(jiān)管、風(fēng)險(xiǎn)控制不足等問(wèn)題。很多中央企業(yè)的海外并購(gòu)不僅困難重重，而且難以達(dá)到預(yù)期效果。

中央企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)困難重重

獲取能源、礦產(chǎn)資源、大宗商品等戰(zhàn)略性資產(chǎn)的穩(wěn)定供應(yīng)是近年來(lái)中央企業(yè)在海外進(jìn)行并購(gòu)的主要目的，但也觸動(dòng)著東道國(guó)政府敏感的神經(jīng)。此外，海外并購(gòu)整合能力有限，中央企業(yè)的并購(gòu)之路并不平坦。

（一）中央企業(yè)海外并購(gòu)受到東道國(guó)保護(hù)主義的阻礙

許多西方國(guó)家認(rèn)為中國(guó)政企不分，中央企業(yè)海外并購(gòu)在企業(yè)行為的背后更多的可能是政府的意志。由此，正常的企業(yè)并購(gòu)行為上升到了國(guó)家能源和資源安全的高度，東道國(guó)政府于是以保護(hù)國(guó)家主權(quán)和資源、能源安全為名，出手干預(yù)，嚴(yán)格限制甚至阻撓中央企業(yè)的海外并購(gòu)。

（二）跨國(guó)并購(gòu)能力有待提高

缺少跨國(guó)并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)和能力是困擾中央企業(yè)海外并購(gòu)的軟肋。2003-2012年間發(fā)生的海外并購(gòu)事件中，許多中央企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)屬于史上首次，剩余企業(yè)中多數(shù)央企海外并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)也不多。

影響中央企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)能力的一個(gè)重要因素是基于語(yǔ)言和文化差異構(gòu)筑的堡壘。當(dāng)今市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)及相關(guān)的國(guó)際慣例，大多數(shù)的語(yǔ)言、規(guī)矩、范式、慣例都是歐美國(guó)家用200多年的時(shí)間逐漸確立和制定的。日本和韓國(guó)雖然都培育出許多強(qiáng)大的跨國(guó)公司，卻罕有成功并購(gòu)歐美企業(yè)的案例，就因?yàn)閮蓢?guó)同屬于典型的非西方語(yǔ)言文化國(guó)家。日韓企業(yè)以往并購(gòu)歐美等國(guó)企業(yè)或參照歐美國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)的發(fā)展中國(guó)家的企業(yè)時(shí)，都曾遇到相當(dāng)大的困難。日韓企業(yè)即使在較短的時(shí)間里完成了并購(gòu)，也由于語(yǔ)言文化等巨大差異造成的鴻溝和障礙不得不花費(fèi)很長(zhǎng)的時(shí)間來(lái)融合。與之相反，屬于類(lèi)西方語(yǔ)言文化的印度，其并購(gòu)歐美企業(yè)的成功率明顯高于亞洲其他國(guó)家。塔塔集團(tuán)在最近五六年里進(jìn)行了30場(chǎng)跨國(guó)并購(gòu)無(wú)一例失敗。

（三）面臨較高的主權(quán)風(fēng)險(xiǎn)

主權(quán)風(fēng)險(xiǎn)一直以來(lái)是中國(guó)對(duì)外投資中一個(gè)比較嚴(yán)重的問(wèn)題。由于中國(guó)屬于后發(fā)國(guó)家，在全球分工梯度結(jié)構(gòu)基本定型的情況下，中國(guó)在自然資源類(lèi)投資很多時(shí)候只能選擇一些發(fā)展中國(guó)家，甚至是最不發(fā)達(dá)國(guó)家，其中包括很多政治局面不穩(wěn)定、主權(quán)評(píng)級(jí)很低的國(guó)家。利比亞內(nèi)戰(zhàn)導(dǎo)致中國(guó)企業(yè)海外投資損失數(shù)百億元人民幣，就是不爭(zhēng)的事實(shí)。

著力打造三種能力

（一）積極尋求多方支持，以合作力助推企業(yè)“走出去”

尋求國(guó)際合作，實(shí)現(xiàn)共贏，是中央企業(yè)順利“走出去”的目標(biāo)和重要保障。企業(yè)海外并購(gòu)要建立統(tǒng)一戰(zhàn)線(xiàn)，不能一味單打獨(dú)斗。

一要尋求東道國(guó)政府的支持，減少其抵制和阻力。贏得東道國(guó)政府的支持，海外并購(gòu)的阻力就能大大消除。二要充分發(fā)揮中介組織的作用，因?yàn)榘牍俜綑C(jī)構(gòu)和民間機(jī)構(gòu)在國(guó)際交往中往往發(fā)揮著不可替代的作用。在政府不宜直接采取措施的領(lǐng)域出現(xiàn)矛盾和糾紛時(shí)，由這些機(jī)構(gòu)代替政府出面能夠獲得伸縮空間。三是通過(guò)和當(dāng)?shù)仄髽I(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟等形式，獲得其支持。比如，先結(jié)盟后并購(gòu)可以深入了解當(dāng)?shù)仄髽I(yè)，有利于規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。

（二）不斷積累和學(xué)習(xí)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)管理能力

作為企業(yè)軟實(shí)力的重要一環(huán)，提升跨國(guó)經(jīng)營(yíng)管理能力，打造科學(xué)管理模式是企業(yè)保持長(zhǎng)久競(jìng)爭(zhēng)力和可持續(xù)發(fā)展的原動(dòng)力。

中央企業(yè)在進(jìn)行海外并購(gòu)時(shí)，首先，要明確企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略，要對(duì)所處行業(yè)的全球發(fā)展水平和階段有清晰的認(rèn)識(shí)。只有充分認(rèn)識(shí)自身企業(yè)所處的環(huán)境并對(duì)外部環(huán)境保持高度關(guān)注，對(duì)未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)有深刻的認(rèn)識(shí)，才能準(zhǔn)確判斷走勢(shì)，做對(duì)事。其次，中國(guó)有創(chuàng)造優(yōu)勢(shì)，而歐洲有技術(shù)、品牌、營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢(shì)。對(duì)其優(yōu)勢(shì)的并購(gòu)是中國(guó)自主品牌企業(yè)全球化運(yùn)營(yíng)、成長(zhǎng)為世界級(jí)跨國(guó)公司的一條捷徑。最后，海外并購(gòu)能否順利實(shí)施，很大程度上取決于對(duì)目標(biāo)公司真實(shí)信息的了解程度，為此要認(rèn)真做好盡職調(diào)查。這對(duì)于規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、制定并購(gòu)策略和評(píng)估企業(yè)價(jià)值也具有重要意義。

（三）從戰(zhàn)略高度提升跨國(guó)并購(gòu)統(tǒng)籌規(guī)劃能力

在全球經(jīng)濟(jì)緩慢復(fù)蘇的進(jìn)程中，許多國(guó)家和企業(yè)已經(jīng)將海外并購(gòu)視為發(fā)展機(jī)遇的“放大器”。在這種格局下，中國(guó)要從戰(zhàn)略高度對(duì)中央企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)進(jìn)行全面部署和統(tǒng)籌規(guī)劃，積極探索境外規(guī)模經(jīng)營(yíng)和集約化經(jīng)營(yíng)的發(fā)展途徑。為此，要充分發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，聚焦主業(yè)進(jìn)行項(xiàng)目選擇和業(yè)務(wù)領(lǐng)域的延展；夯實(shí)管理基礎(chǔ)，打造國(guó)際化經(jīng)營(yíng)法律風(fēng)險(xiǎn)防范的完整鏈條，增強(qiáng)境外風(fēng)險(xiǎn)管控能力；積極利用海外發(fā)債、各種社會(huì)基金、股權(quán)基金等，拓寬資金來(lái)源，優(yōu)化融資渠道。